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如何成就百億市值新消費企業

  品牌是個永恒的話題。

  上個月,雕爺兩篇消費巨浪的文章,引起了大家對新品牌的廣泛討論,但這次討論并沒有一個明確的結果。對于什么是廠牌,什么是新渠道,以及品牌應不應該做性價比等問題,大家的聲音并不一致。

  當創業者面對流量、產品、渠道,以及技術等不同的變量時,似乎不得不面臨一個選擇,新品牌到底應該如何做?

  最近,在跟新宜資本創始合伙人馬占田和管理合伙人王毅的深度訪談中,我們得到了不一樣的答案。

  馬占田曾先后負責九鼎的消費投資和整合投資,曾投出過華菱精工、皇庭國際等多家上市公司。其主導創立的九宜城曾管理了超過七十個購物中心,期間也進行了大量消費業態的投資摸索,這段經歷補足了他的創業和管理經驗,使他在投資判斷過程中更能從一個創業者的角度深度的思考一些問題。

  王毅曾是九鼎VC基金創始人,投中閃送、眾盟等諸多一線消費科技企業。兩人在新消費領域和應用技術領域,都有著極為豐富的實戰經驗。

  在兩個多小時的對話中,圍繞新品牌如何起步,流量、產品、渠道的三角循環迭代,企業數據化等核心問題,我們與馬占田和王毅進行了深度探討。

  他們認為,“第一是不斷貼近用戶需求,第二是發揮供應鏈優勢做出極具性價比的產品。這兩塊抓住了,任何新品牌、新服務都會有機會做大。”但長期來看,在中國做消費品,只有流量、產品、渠道各方面都更加均衡,才有可能做出一個市值超百億的品牌。

  他們還說:

  1、初創企業一定是邊打邊學,企業在早期階段的增長能夠解決一切問題,而不是上來就說我要練內功。等你都搞定的時候,消費者已經流失到其他品牌了。

  2、很多公司爆款做得非常好,但因為后續研發跟不上,產品沒有及時迭代導致用戶留存不下來。這就是互聯網人做消費最大的問題,容易忽視供應鏈和生產環節,產品意識不夠強,導致最終項目失敗概率很大。

  3、最近大家都在談渠道紅利,很多人看到哪個渠道火了,就喜歡一窩蜂地沖上去,但其實渠道無所謂好壞,最核心的是要匹配。如果渠道和產品的屬性不匹配,無法觸達目標群體,就是無效渠道。

  口述 | 馬占田、王毅

  整理 | 曹瑞

  2014年左右,我們看到未來純做財務投資的小機構很難存活。未來真正能存活下來的機構分三種:一是綜合型品牌投資機構;二是產業資本;三是在細分領域具備深入產業資源和產業洞察的垂直領域投資機構。

  所以我們那時就在思考,如何在我們有優勢的消費領域獲取產業經驗,變成擁有產業資源的資本,找到自己在這個激烈競爭市場的立足之本。

  因為之前在九鼎投資過的商業地產管理類項目發展都很不錯,整個行業資產的供給量在增加,但管理能力稀缺,導致多數商業地產存在招商難,運營成本高,經營效率低下等問題。

  于是,我(馬占田)就帶領團隊發起了九宜城項目,通過專業的團隊以代運營的形式,通過幫助這些單體Shopping mall降低招商成本,提高運營效率。在幫他們賺到錢的同時,我們也在思考如何將商業地產運營和消費行業股權投資有機結合起來。

  通過九宜城的運營,我們發現可以在投資層面做好兩件事情:

  一方面通過商業地產運營,我們掌握了線下實體店的一些運營規律和渠道資源,這些內容都能很好地賦能消費行業的創業者;

  另一方面我們也確實看好國內商業地產管理的市場,而且在商業體運營中獲取的大量一手數據,可以幫助我們很早地洞察到新的消費趨勢,并在第一時間發現高速成長的早期項目。

  從具體方向選擇上,除了一些極其優秀的門店連鎖類項目,我們更會重點關注一些產品型和技術型公司,也會更多的關注線下和線上結合得比較好的一些新項目。

  先來說產品型的公司,在我們看來,產品分兩種:

  一種是從無到有,比如二十年前,我們看到德國那邊的窗戶都是可以內開內倒的,當時在中國還沒有這種產品,它進入中國后就是一個新的品類。

  還有很多類似的產品,沒有的時候你覺得也能過,一旦有了它就再也離不開,當然這種產品的引入風險也不低,畢竟不同國家之間的文化背景和生活習慣會有差異。

  還有一種,是原來的產品不夠好,我能提供更好的產品。

  以美妝為例,原來國外彩妝在中國都是走高端路線,因為當時的中國人化妝還沒有那么普遍在銷量不多的情況下,你用高毛利、高價格去維系市場是可以的。但今天,化妝已經成為了很多女性的日常習慣,消費人群一下子變大了,年齡層也向兩端拓寬了很多。

  比如16-24歲這個年齡層,多數人是從小白變成化妝高手的一個過程,對于經濟收入低且化妝水平逐漸提高的這部分人群,國外美妝產品體系已經不能很好地滿足她們的需求了。

  相比之下,國內創業者更貼近目標用戶,所以能更好更快地理解用戶需求。當國內的供應鏈體系經過了30多年的錘煉,創業者也具備了更深的用戶洞察能力的時候,完美日記和橘朵的出現就是必然的事件了。

  再來看整個國貨市場,也是同樣的邏輯。現在的「國貨之光」,確實跟國家GDP增長和95后這代人的消費自信有很大關系。

  但回到我們開始的觀點,這波國貨品牌其實還是抓住了那兩個點:第一,更貼近用戶需求;第二,通過供應鏈優勢把成本做得更低。正好符合了這一代消費者的心態和需求。

  所謂的品牌溢價一定是最后才會有的,因為只有品牌忠誠度,才能帶來品牌溢價,但其實中國消費者對品牌的忠誠度是比較低的。

  為什么全球工業設計最先進的地方是東亞?因為這個地方的人永遠喜歡嘗試新東西,喜歡體驗更前沿的產品和服務,這就是我們國內的消費習慣。我們所投資的項目做過一些測試,產品成分完全不變,在包裝上做一些變化就會產生復購。

  就這一點來說,中國消費者比歐美要激進很多,這就導致品牌沉淀比較難。所以在國內做品牌,最大的挑戰就是如何滿足不斷變化的需求,提高用戶對品牌的忠誠度,這是關鍵。

  但國外的品牌講的文化傳承和產品故事,也是國貨品牌一定要做的,因為光靠爆款肯定不賺錢,也不可能占領心智。

  一定是通過爆款把客戶拉過來,然后不斷推新品,持續地滿足這部分核心用戶變化的需求,在不斷迭代的過程當中,逐漸占領心智。沒有3-5年,你很難讓用戶為品牌付出溢價。

  具體來說,新品牌難在哪呢?你最重要的三端:產品、流量、渠道,有些時候就像「翹翹板」,好的工廠一定是在給歐美大牌做代工。一個新的品牌,如果單量少,人家就是不愿意給你做。

  如果你按工廠的要求去下單,創業公司的風險就很高,資金全部變成存貨還不一定夠,現金流一下就斷了。但如果你的供應鏈不好,產品就做不好,你怎么去撬動流量,撬動C端?這就要創業企業去思考怎么平衡的關鍵點,也是創業企業始終要重視供應鏈的根本原因。

  (1)流量:早期階段,企業的數據增長能解決一切問題

  如何來理解流量?我們認為,對于初創企業來說,早期企業的數據增長能夠解決一切問題,而不能只會閉門造車。

  如果你一直做研發,一直做產品,而忽視了市場的變化和競爭的演變,最終當你把門打開,把你認為好的產品推向市場的時候,可能發現你的產品已經過時了,或者你的目標用戶已經成為了競爭對手的鐵粉。

  舉個例子,我之前做過十年的移動通信,原來諾基亞的手機是公認最好的,但從一個時間點開始,我們就感覺可能會被超越。

  為什么呢?因為諾基亞對產品的測試非常嚴格,一個產品從立項到推出正常是12個月,但有一款機型因為一些小Bug,花了兩年時間才推出來。

  當時華為也在做一款類似的手機,它的Bug比諾基亞還大,但它直接就開始賣了。推出來之后,再根據用戶反饋和內部測試,通過不斷給用戶發升級包的形式去迭代升級。

  同樣是后面的12個月,華為在不斷測試用戶的時候,諾基亞還在實驗室的場景做產品。等諾基亞把這款機器推向市場的時候,發現80%的用戶都已經被華為占了,這時候你怎么讓用戶低成本去替換?

  所以初創企業一定是邊打邊學,而不是說一定要把產品研發得特別好了,把最好的供應鏈打下來了再行動。等你都搞定的時候(其實也不太可能搞定一切),消費者已經流失到其他品牌了。

  因為企業增長核心就兩點:一是要快速獲取流量;二是流量進來之后,怎么做運營。就像一根管子的兩端,上面一端是流量入口,要盡可能的粗;下面一端是流失的用戶,要盡可能的細。

  我們接觸過一些傳統品牌,有非常好的產品,一年可以做20億的銷售額,凈利潤2-3個億。但它們的痛點是受限于傳統的銷售渠道,流量增長乏力,線上運營幾乎沒有,新客無法獲取。長此以往,最終會應為上面的管道幾乎關閉,下面的管道始終在打開狀態(不管粗細)而最終陷入下降的通道。

  所以,新客的獲取是永遠要做的事情,因為流量抓來之后,不可能全部留存,一定會有流失。一旦「新水」進不來,你「老水」再怎么運營,也一定會蒸發流失,那你遲早會進入下降通道。

  (2)產品:如何拿到最好的供應鏈?

  那反過來看互聯網品牌,很多公司爆款做得非常好,抓到了第一波流量,但因為后續研發跟不上,產品不能快速迭代創新,導致用戶留不下來。這是互聯網人做消費普遍遇到的的問題,他們往往擅長流量的獲取,但忽視了供應鏈的壁壘和產品細節。

  好的供應鏈企業也是非常聰明的,我們遠遠不能用傳統的眼光來看今天的生產企業,覺得訂單丟過來,你生產就行了,別的不用管,不是這樣的。

  中國為什么會出現網易嚴選、京造?因為中國大量的優質供應鏈也急需轉型,它們看不到C端,缺的就是誰能幫他把用戶找來。

  所以在今天,我們接觸到一些非常優質專業的供應鏈企業,他會評估你的團隊。如果他覺得這個團隊非常棒,產品理念非常好,小單它也愿意接。

  所以你要拿到好的供應鏈,就一定要向供應鏈證明,你的優勢和潛力有多大。它愿意犧牲產能來給你做小單,一定是相信你能逐步變成大單。

  做品牌是一個周期很長的事情,所以一定要尊重傳統行業。很多人上來就喊著要顛覆行業,覺得原來的人都不行,一是不重視生產,二是對渠道過于理想化。

  它只看到了供應鏈改革或者渠道縮短之后,成本的減少,看不到被砍掉的這些環節原本背負的任務是什么。任何一個部分的被替代,不僅僅是意味著成本的被替代,更多是意味著功能的被替代。不存在一個無緣無故的無用的節點,還能吃掉你的毛利。

  你把它替代掉之后,這部分的功能誰來承擔?這部分功能的成本誰來背?這才是真正需要考慮的。

  (3)渠道:核心是匹配,品牌不能圍繞渠道做

  最近兩年,大家談渠道紅利談得比較多,但我感覺渠道永遠只是一個載體,只要產品有競爭力,就會有一個渠道適合你。

  比如做酸奶,中國酸奶品牌非常多,但如果你能做出一個高品質高毛利的酸奶產品,既能滿足特定群體的需求,又能滿足渠道商的利潤訴求,還是會有渠道會主動找上門來對接。

  但品牌不能圍繞渠道去做,創業者在定義產品的時候,首先要找到自己的特長和核心優勢適合做什么產品,而不應該根據身邊的優勢渠道去做相應的產品,除非你正好是這種產品的專家。

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