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格力“董”局:董明珠陷入困境 多元化步履維艱

  執掌格力銷售20年、格力電器6年,董明珠構建了一個雙面控制的“銷售局”,并在其中游刃有余:一面以“先款后貨”等方式控制格力沒有任何持股的銷售體系,另一方面又借股權分置改革之機,推動經銷商打造“京海擔保”,使其成為格力電器二股東,讓經銷商體系更深層面參與公司經營決策。

  在高調進入的多元化領域,格力紛紛折戟。格力的多元化能否成功可能取決于能否找到自己的“余承東”或“張小龍”,而非依靠董明珠。

  而今面臨格力集團拋出的15%股份的“大蛋糕”,董明珠能否依托精心打造的“銷售局”,順利吃下這塊蛋糕,成為格力真正意義上的控制人,完成這一輪的“資本局”?從資金情況而言,格力經銷商體系可以調用的資金估計在800億元左右,經銷商體系股權控制人徐自發家族的持股市值也已高達82.92億元,有實力接下國資股份,問題是董明珠如何走向前臺?銷售體系里的隱患和利益糾葛,可能會成為主導事件走向的關鍵因素。

  來源:新財富 作者:李凌

  2019年5月22日,格力電器(000651)召開股權轉讓意向投資者見面會,包括百度、淡馬錫、高瓴資本、厚樸投資在內的25家機構參會。這一活動被視為格力電器對股權轉讓一事進行摸底,而最終的買家應當正在15家機構之中。這讓最近一直處于輿論中心的格力集團股權轉讓一事更受關注。4月8日,格力電器公告稱:格力集團擬通過公開征集受讓方的方式,協議轉讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票,轉讓價格不低于提示性公告日(2019年4月9日)前30個交易日的每日加權平均價格的算術平均值。一時間,關于“最后贏家”的各種猜測甚囂塵上。

  而空調業內人士幾乎意見一致,認為董明珠聯合銷售團隊接盤的可能性最大。至此,在格力電器經營中越來越重要的二股東——河北京海擔保投資有限公司(以下簡稱“京海擔保”)再次成為人們關注的焦點。

  01

  京海擔保的AB面

  一切都是最好的安排。京海擔保的出世對格力電器和董明珠而言,也可以套用這句話。

  京海擔保持有格力電器8.91%的股份,為僅次于格力集團的第二大股東。而京海擔保的股東,是格力電器十家主要銷售商??梢運?,2007年銷售商通過京海擔保成為格力電器股東后,與上市公司利益捆綁成為共同體,成為推動格力電器進入高速成長期的重要力量,并成為格力電器開疆拓土的利刃。然而近幾年來,隨著銷售渠道的不斷革新,這把利刃正成為束縛格力電器發展的桎梏。

  京海擔保作為銷售商代表的出世,與格力的掌舵人董明珠密不可分。

  1993-2002年,在空調行業爆發式增長的外部環境下,格力電器由于內部質控及渠道管控到位脫穎而出,營業收入增長10倍至70億元,凈利潤則增長5倍至3億元,躋身空調行業第一陣營。

  但就在2002年前后,國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起,其門店不僅扎堆上海中山公園、深圳華強北等都市繁華地帶,堪稱三步一崗五步一哨,開店的觸角還延伸至全國的主要城市和地區,銷售額突飛猛進。根據券商當時的推算,國美蘇寧新增一家門店需投入4000萬元左右。以2005年的相關數據推算,國美當時的規模擴張速度為每年約新開店130-280家,擴張所需資金約為52-112億元;蘇寧按新開店150家計,所需資金約為60億元。

  從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示,2004年,國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元,蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口:僅僅2004年,蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。
  

  而且,2005年兩家公司的再融資情況都處于一片空白,那么擴張資金從何而來?秘訣在于占用上游供應商資金。家電連鎖商快速擴張開啟了一個“終端為王”的時代,渠道商的話語權非常強硬,對上游供應商的談判力越來越大??甑姆縵?,也被他們轉嫁給了家電制造商。上游廠商在忍受低利潤隱痛時,還不得不忍受連鎖零售巨頭名目繁多的進場費、促銷費、廣告費以及延期付款等等不平等條款,日子苦不堪言。家電連鎖商甚至被一些人稱為制造業殺手。

  在眾多家電廠商被強勢的連鎖巨頭國美、蘇寧鉗制時,發生了2004年“格力國美”事件,董明珠拍案而起,高調宣布與國美決裂,頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷,果斷建立專賣店模式。短短幾年里,格力在全國建設了超7000家專賣店,這些專賣店主要建在了三四級市場,為格力貢獻了大部分收入和利潤。

  彼時的格力電器從2000年開始,對聯合代理模式進行第一輪優化完善,進入專業代理階段。繼湖北銷售公司試點運行良好之后,2002年各地銷售公司相繼建立,模式基本是在當地成立由格力電器和經銷商聯合組成的合資公司,并在合資公司下面建設專賣店渠道。

  格力市場份額的快速提升,也給了董明珠自建渠道的底氣。2003年,格力銷售額首次破百億,達100.42億元,同比增長42.86%,實現凈利潤3.37億元,同比增長13.48%。這一年,格力空調市占率還低于青島海爾。僅僅一年之后的2004年,格力銷售收入達138億元,超過青島海爾,與美的并駕齊驅成為國內空調行業巨頭。到2007年,格力電器的空調市占率已達31.2%,穩坐行業第一把交椅(圖1)。

  然而,伴隨市場占有率提升的,是格力盈利能力的持續低位徘徊(圖2)。

  京海成股東,銷售商與格力形成“命運共同體”

  如何讓盈利能力與規模增長相匹配?銷售出身的董明珠仍然在渠道整合上找到了突破口。

  如果說大力自建渠道讓外界第一次認識了董明珠的強勢與魄力,那么銷售商投資組建的京海擔保成為格力電器股東一事,則讓市場見識了董明珠的眼光與智謀。

  2007年4月25日,格力集團與京海擔保簽訂《股權轉讓協議》,協議約定:格力集團履行在股權分置改革中為格力電器引進戰略投資者的承諾,將其持有的格力電器80,541,000 股股份轉讓給由10 家格力電器區域銷售公司投資組建的京海擔保。

  2007年5月17日,京海擔保從格力集團手中接過10%格力電器股份,最終形成了格力與銷售代理商股權結合的銷售模式,而經銷商成為格力電器的股東,分享格力高成長的成果,更加成為一個利益共同體。有業內人士認為,格力電器的渠道整合模式是一種和親模式,或者說是戰船式的捆綁。市場占有率、足夠的規模支撐了這一銷售模式的確立。

  不僅如此,京海擔保在格力的重要發展關頭都承擔了若隱若現的重要作用, 2019年4月國資出讓15%格力電器股份,京海擔保更被認為是潛在的接盤人之一。

  京海擔保的出生,讓格力電器與經銷商團隊坐在一艘戰船上。而銷售渠道體系的成熟與良性運作,使得格力電器的銷售勢如破竹,獲得了高速增長,并確立了中國空調業龍頭的地位,同時也不斷強化和提升了其內生增長能力,公司盈利能力逐年提升,品牌溢價能力也逐年提升(圖3、圖4)。

  長江證券研究所家電分析師徐春、孫珊認為,規模效應是格力電器實現高盈利的關鍵基礎??盞饜幸抵?,格力電器和美的集團相較于其他二線品牌規模優勢極為明顯,年銷量規模合計超過3000萬臺,海爾在1000-1500萬臺區間,其他品牌均未超過1000萬臺。“家電在消費行業中偏制造屬性,規模對于其盈利影響具有十分重要作用,因為銷量規模全面影響了規?;曬?、人工成本攤銷及固定資產攤銷等多方面。”以海信科龍為例,其四季度凈利率通常低于前三季度,主要因為四季度為傳統空調淡季,出貨量不足,導致其歷年四季度空調業務均表現不佳。

  海通證券分析師陳子儀則認為,“利潤率開始提升的時點,即是行業壟斷紅利的起點”。

  顯然,讓格力電器與銷售商綁在了一條戰船上的京海擔保,再加上格力的銷售返點等激勵政策,極大調動了經銷商的積極性,在推高格力電器市占率,使其成為行業寡頭的同時,也讓格力電器充分獲取了壟斷利潤。而經銷商又通過持有的上市公司股權,分享格力電器的增長成果。

  應該說,從1994年臨危受命,被推選為公司經營部部長起,董明珠一手打造了格力銷售體系,并在格力電器發展過程中創立了淡季壓庫存模式、大區分銷制度、專賣店體系等新模式,對空調行業影響甚大。而正是依靠不停的銷售創新,以及依托朱江洪帶領技術團隊打造的空調專業化產業鏈,董明珠高度控盤格力電器。

  產業鏈整合增強協同效應并帶來新的利潤來源

  如果說格力銷售體系是董明珠的嫡系,那么產業鏈整合,就是朱江洪為格力電器和董明珠種下的遮陰大樹。

  在董明珠大力整合銷售渠道的同時,朱江洪帶領格力電器在制造端進行垂直整合,擴張產能。但不可否認,董明珠當是利用產業鏈整合帶來的競爭優勢,推動格力電器規模不斷上臺階的推手。

  盡管在一定程度上受國有體制限制,但格力電器從2004年開始排除阻力,逐步開展對上游零部件企業的整合,2004-2006年公司先后五次對上游零部件公司進行股權收購,尤其是收購凌達壓縮機及凱邦電機,對格力電器技術實力提升意義深遠。此外,格力電器也依托上市平臺鞏固生產能力,使其空調產能從2003年的600萬套快速提升至2008年的2700萬套。

  2004年9月格力收購凌達壓縮機、電工等重要零部件公司大部分股權。2004 年9月11日,格力電器董事會會議審議通過了1.48億元現金收購大股東格力集團旗下四家子公司股權的提案:分別為珠海凌達壓縮機有限公司70%股權、轉讓價為 6253 萬元,珠海格力電工有限公司70%股權、轉讓價為5351萬元,珠海格力新元電子有限公司80%股權、轉讓價為3237萬元,珠海格力小家電有限公司75%股權、轉讓價為0元。凌達壓縮機成立于1985年,1992年引入美、日機械加工設備,并借鑒日本成功經驗進行了一期技改,之后成為格力電器的壓縮機供應商。

  2006年4月,格力電器又收購配套電機公司凱邦電機100%股權,以凈資產評估值為依據,收購價格為1186.1萬元。

  2006年5月,格力電器與香港千鉅有限公司達成協議,收購其所持有的凌達壓縮機及電工剩余股權。香港千鉅將其持有的珠海凌達壓縮機有限公司30%的股權作價4073.4萬元、珠海格力電工有限公司30%的股權作價1823.2萬元,轉讓給格力電器(表1)。

  相關收購完成以后,格力電器產業鏈上下游協同效應增強。凌達2018年產能突破5000萬臺。零部件公司中最為重要的是空調“心臟”壓縮機,約占空調生產成本的30%。凌達成為格力電器全資子公司之后,不斷擴建產能,陸續建成四大配套生產基地,且逐步成立了合肥、鄭州、重慶及武漢四大子公司,2013年壓縮機產能突破3000萬臺。據產業在線數據,經過 2017年冷年擴產后,2018 年凌達產能突破5000萬臺。據海通證券分析師陳子儀估算,“凌達對格力的自供比例或達到70%左右”。

  不僅如此,凌達壓縮機成為格力電器全資子公司后,盈利能力大大增強。2004 年時因體制及治理等原因,凌達還處于虧損狀態。歸于格力電器麾下之后,其生產經營逐漸步入正軌,盈利規模逐年攀升。在2013-2015年的原材料下行周期中,凌達壓縮機凈利潤占格力整體歸母凈利潤均達10%左右。

  而成立于2003年的凱邦電機,由湖南凱邦機電科技有限公司、浙江格力電器銷售有限公司等聯合注資成立,從空調電機產品起家。2006年被格力全資控股后逐步建立珠海、合肥、重慶、河南四大生產基地,目前年產電機量7000余萬臺,產品除空調外,還應用于新能源汽車、智能裝備、電梯門、電風扇、洗衣機、吸排油煙機等設備。

  格力電工成立于1986 年,主要從事漆包線、電線電纜、電器附件等產品的設計制造與服務,目前擁有珠海電工、馬鞍山電工、眉山電工三大生產基地。2016年格力電工年產約8萬噸漆包線和30萬千米電線,產值約50 億元。

  新元電子創建于1988年,主營業務為電子元器件及電控組件的研發生產、銷售及服務,主要為格力電器提供空調及小家電等產品配套電容器。

  完成垂直整合后,格力電器自身供應鏈體系得到進一步完善,上游供給的質量及數量得以保障:一方面更方便研發匹配自身產品的零部件,另一方面供應緊張時可優先供應配套整機企業,以保證格力空調的出貨。而與幾家零部件公司“搭售”的小家電公司也使得品牌使用得以統一,格力商標之爭等問題就此解決。

  更重要的是,對上游進行深度整合,使得格力電器可以深度挖掘產業鏈利潤。具體看,針對空調壓縮機、電機以及變頻控制器等核心部件,格力電器絕大部分以子公司形式進行配套生產,而對于次核心零部件例如蒸發器及冷凝器等,格力僅負責基礎原材料采購,再由相關外協工廠負責加工及生產,格力負責采購基礎原材料一方面是保障質量,另一方面是在實現規?;曬罕塵跋掠行Ы檔土悴考圃斐殺?。

  應該特別注意的是,向產業鏈上游的深度整合并非所有企業都適用,需要企業自身銷量達到一定規模之后才可實現有效協同,空調企業中,僅有規模足夠大的格力電器與美的集團充分實現了產業鏈整合。

  事實上,這幾家零部件子公司的利潤貢獻規模雖不及壓縮機,但每年合計仍貢獻了格力電器凈利潤的2%左右。

  2017年凱邦電機及格力電工合計凈利潤3.7億元,占格力電器歸母公司凈利潤比例為1.6%。

  對空調核心零部件企業的收購,逐步實現對產業鏈上游資源整合,再加上對渠道的強有力控制,為之后格力電器規模有序擴張奠定了堅實基礎。更重要的是,通過渠道整合完善銷售體系,收購上游企業梳理供應鏈,格力電器也構建了空調專業化道路的兩大核心支柱。

  然而,空調市場需求端到底還有多大的空間?這成為了80%營業收入來源于空調的格力電器和董明珠必須要面對的問題,畢竟,在空調領域,格力電器的市占率已在40%左右,銷售毛利率近幾年均超過30%,遠高于國內外同行。前一個指標意味著格力電器拓展外延生長空間的難度越來越大,后一個指標則意味著格力電器內生增長的彈性也很小了(詳見附文)。

  也許這也是近幾年董明珠發力手機、新能源汽車、芯片等行業的原始動力。而且,更值得關注的是,新零售模式等外部因素的沖擊,凸顯了格力電器現有銷售體系的應變能力及拓展新渠道的能力短板。

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