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汇源果汁如何避免从港交所退市?

  3月2日原本是港交所拟定的汇源果汁(HK:01886)最终除牌日,但由于汇源集团提请复核,目前这家公司仍处于停牌状态。

  汇源仍在为保住上市公司的资格而努力?;阍吹囊幻芾聿闳嗽毕颉恫凭芳钦弑硎荆?ldquo;复核流程大概需要3-4个月时间,我们将利用这个时间完成复牌的各项动作,达致各项条件,仍然争取复牌。”

  据该公司2月28日公告,汇源独立内部监控顾问对该公司4个主要子公司的16个事项进行了独立内部监控审阅,汇源管理层同意实施内部监控顾问建议的补救措施,汇源将继续停牌。

  因违规借贷近43亿元关联贷款,自2018年4月起,汇源已停牌近两年。2019年以来,汇源又爆发了一系列资金信任问题,包括创始人、大股东朱新礼掌握的德源资本41亿元资产被招商银行申请冻结,汇源向先锋集团P2P平台逾期借款20亿元等,仅2020年以来,朱新礼实控的北京汇源饮料食品集团有限公司,累计被执行标的就已接近3000万元。

  尽管面临?;?,但汇源果汁在中国中高浓度果汁领域仍然是市场占有率最高的品牌,其品牌形象、销售渠道和供应链都具有较高的价值。

  业内人士分析认为,汇源的衰落是资本运作与业务经营两方压力的叠加结果,这不仅仅是过去两三年的问题,而是过去十年几个核心问题得不到解决造成的。要想扭转退市危局,更需要从改善经营业绩基本面入手。

  业务增长困局何来

  融资违规引发的财务信任?;?,汇源果汁的经营层面困局也是阻碍这家公司扭转局面的根本原因。

  为改善企业经营困局,汇源希望寻求资产和业务重组方面的突破。上述汇源集团高管告诉《财经》记者,汇源目前在寻求引入战略投资者,现在处于尽调期。据记者了解,汇源过去三年接触过多家有兴趣的公司,但尚无明确进展。

  据万得数据,汇源果汁的利润高点在2007年,当年归属普通股东净利润6.4亿元,其后利润额大跌至8894万元,2014年亏损1亿元,2015年亏损2亿元,其他年份的业绩表现也不理想。曾经在央视打广告,以一盒“大包装百分百”果汁被消费者熟知的汇源,正在被一些年轻消费者遗忘,被更有活力的竞争者赶超。

  多位食品饮料业人士表示,汇源的路走得不顺,这不仅仅是过去两三年的问题,是过去十年几个核心问题得不到解决。“食品饮料公司的两大成功要素是品牌和渠道,在这两方面,汇源的问题都很大。”一位食品饮料人士说。

  加华资本副总裁罗子龙告诉《财经》记者,果汁饮料等可选消费品的经营逻辑是,要随着消费群体、消费习惯的变化而调整,针对新消费群体进行产品、品牌和营销升级,如果还是传统思维,很容易落后。

  目前,在纯果汁、中浓度果汁和果汁整体市场中,汇源的市场占有率都在下滑?;阍匆参茨茏プ∈毕伦盍餍械南亚魇?,例如NFC(鲜榨非浓缩)果汁等,在鲜榨非浓缩这个细分市场,农夫山泉的姐妹产品农夫果汁拔得了头筹。

  根据市场数据,2018年汇源纯果汁市占率第一,但份额已从2017年的45%下降至35%,在中浓度果汁领域,汇源份额从2017年的26%下降至21%。与此同时,农夫、味全等竞争对手的市场份额都有大幅提升。

  与此同时,中国果汁市场的规模与结构在过去几年发生了较大变化。根据公开统计数据,2013至2017年中国果汁及果汁饮料产量保持在2400万吨左右,2018年下滑至1589万吨左右;但从市场零售额均保持在1000亿元以上。2019年果汁及果汁饮料产量和市场零售额同比预计均会有所上升。

  另据华经产业研究院发布的报告,中国果汁饮料销量最大的是低浓度果汁饮料,2018年这一品类占果汁饮料整体零售额的83.76%;其次是混合果汁饮料,零售额占比13.06%;高浓度果汁零售额占比仅为3.18%。

  成立于1992年的汇源果汁,主要产品是中高浓度果汁,曾抢占先机,在一片市场空白中打下了很好的基础。过去5年,整个包装饮料行业都比较低迷,高浓度果汁等主打健康概念的产品,以及有机、功能性饮料、水、咖啡等有比较好的成长,但汇源果汁的产品、包装、营销渠道都已经落伍,这些短板让它难以将市场龙头的品牌优势发挥出来,成长速度远不如新进入者。

  北京市丰台区一家大型超市的店长宋女士告诉《财经》记者,她的门店依然在出售汇源果汁,销售数据虽然不错,但近两年销售已不如从前,进口果汁例如凯莉欧、UFC、福兰农庄等品牌,由于价格相比汇源更便宜,对它的冲击不小。

  亦有消费者反馈,汇源果汁在市场上铺货渠道不及味全果汁这样的竞争对手,在年轻人常去采购的便利店里,汇源的铺货情况明显不足。

  浙江省绍兴市一家饮料经销商的范经理告诉《财经》记者,他们公司在七八年前曾是汇源果汁在绍兴的总经销,但由于汇源果汁长时间不更换产品包装和口味,省级经销商提供的优惠力度又不如其他品牌,就逐渐放弃了汇源的产品。

  据经销商反映,汇源果汁的口味偏甜,不符合部分大众追求的健康新理念,包装则是十几年如一日的纸盒,外观也没有变化。目前在绍兴市场上,销量更好的是近几年兴起的泰式鲜榨椰汁。“消费者都喜欢新鲜东西。别的新产品出来了,经销商肯定要换产品的。”范经理说。

  范经理所在的公司是绍兴本地较大的饮料经销商,商品销往超市、批发部、餐饮等多个渠道。以餐饮渠道为例,消费者在餐厅点饮料时,一般不会指定要某一个品牌,即使点名要汇源果汁,餐厅不提供,消费者也只能作罢。餐厅大多只从固定的经销商手中拿货,因此,最终的选择权其实握在经销商手中。而果汁这一品类中品牌众多,经销商必然会选择利润空间更大的,不像可乐和雪碧,“即使赚5毛钱一箱,我们也只能进货。”范经理说。

  未彻底解决的渠道问题

  在业界人士看来,相对低效的销售渠道,也是制约汇源发展的一个因素。

  2009年中国商务部否决可口可乐以179.2亿港元收购汇源果汁一案,被看作是汇源由盛转衰的转折点。为配合可口可乐的收购,汇源在2008年曾裁撤原有销售渠道。收购案失败后,汇源的销售渠道不得不重建。

  而在可口可乐提出收购之前,渠道体系就是汇源试图解决的一个问题。从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制到专卖店制,在不同模式间切换,却都浅尝辄止,缺乏稳定性、连续性。

  2010年,汇源曾尝试销售渠道变革,试图建立一个自营的销售团队,但这一次改革并未见效,对原有经销商体系也造成了冲击。

  可口可乐、康师傅这样的大型外资饮料公司,在中国大陆建立的是将终端销售掌握在自己手中的渠道精耕模式系,品牌公司自己的销售人员以销售拜访的形式跑门店,订单是自己的销售人员搞定,经销商扮演垫资、物流角色。这套渠道体系体系自主性强,缺点则是成本高。

  中国渠道管理体系改革较出色的农夫山泉,在外企这套渠道精耕体系基础之上,做了比较成功的经销商集中化变革,成本与经销商分摊,同时将经销商淘汰掉一半,保留的经销商业务量更大,也愿意承担更多成本。

  汇源试图模仿可口可乐,自己掌握销售终端,但这次改革反而产生了负面结果,把自己建立的渠道系统放到经销商已经有的区域,和经销商产生了冲突,尽管后来放弃了新渠道系统,但给原有渠道带来的伤害已无法避免。

  在线下渠道广受线上冲击的背景下,便利店是受线上冲击最小、成长最好的线下渠道,过去几年保持了10%-20%的增速。然而,汇源的主要渠道是受线上冲击最大的大卖场,以及夫妻老婆店,其竞争对手味全、农夫等,便利店渠道优势很强,味全在上海、浙江等华东地区便利店的优势尤为突出。

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