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回歸特賣這一年,唯品會到底過得怎么樣?

  近日,特賣電商唯品會發布最新財報,財報中的多項核心數據顯示,從去年下半年開始將業務重新聚焦到特賣上的唯品會,正在找回增長節奏。受財報消息提振,唯品會股價盤后最高漲幅達10%。

  首先在電商平臺最重要的凈營收和GMV指標上,唯品會19Q1凈營收達到213億元人民幣(約合32億美元),同比增長7.3%,GMV為338億元人民幣,保持了穩步增長態勢,同時Q1訂單數1.165億單,相比去年同期增長29%,在訂單量和交易額上同時實現增長。

  這里要說明的是,在GMV這一指標的計算口徑上各家電商上市公司有很大不同,所以幾乎不具備橫向比較價值,但縱向比較由于口徑一致可以采信。

  毛利潤和凈利潤方面,唯品會毛利潤44億元,同比增長8.7%,按照通用會計準則,歸屬股東凈利潤8.723億元,同比增長64.7%,這也是唯品會連續第26個盈利的季度。

  唯品會Q1凈營收超過市場預期

  用戶規模方面也延續了增長態勢,Q1騰訊、京東戰略合作向唯品會貢獻了約25%的新客,總活躍用戶數同比增長14%達2970萬人,在唯品會App端內,「唯品快搶」與「最后瘋搶」兩個頻道起到了對新客的轉化沉淀作用。

  關于這兩個頻道,周天財經在此前的文章中曾做過深入分析,其核心在于將唯品會特賣模式優勢進行放大,營造出「活動日?;溝姆瘴?,并在App首頁給到充足的流量曝光,上線至今不到一年,成效明顯。

  不少人曾經唱衰唯品會,一開始是對模式的唱衰,不理解特賣作為一種商業模式的價值,也有一些極端的「庫存行將不復」聲音,但隨著唯品會連續26個季度的盈利,已經說明特賣模式具備創造穩定現金流與利潤的能力。

  后來唱衰唯品會的聲音主要集中在對其增長潛力的質疑上,其實在經歷過人口紅利和互聯網紅利的發達國家,比如美國、日本,零售的形態均十分豐富,美國有亞馬遜、Costco,也有T.J.Maxx,ROSS這樣的折扣百貨,日本有樂天,也有優衣庫和唐吉坷德等企業。

  周天財經認為,唯品會的聚焦與專注,在于發揮其在「特賣」模式上的固有優勢和專業能力,回歸到零售商業的本質上來。

  升級從何而來?

  雖然自2008年成立開始以「特賣」作為商業模式,但經過十一年時間,唯品會的「特賣」內涵也在不斷演進升級。

  關于特賣的定義,一般是指在特定的時間段里,以特別(優惠)的價格出售特別的商品。不難發現,三項「特別」限制,使得特賣從一開始就帶有極強的「非標」屬性,這一點我們后面還會提到。

  想要闡釋清楚特賣能夠作為一種商業模式的底層邏輯,我們先要引入一個供應鏈管理的概念,牛鞭效應(Bullwhip Effect)——它的意思是,在多級代理的供應鏈路里面,生產數據必然會被不斷地層層放大,進而產生庫存冗余。

  具體一點來說的話,商場一級的代理商向城市代理商訂了100件貨,城市代理商擔心不夠用,就會在向區域代理商下單時再增加一到兩成,最終傳導到生產廠商時已經和真實的市場需求相去甚遠了,就好像用來趕牛的長鞭,波動幅度被不斷放大。

  因此,對于尺碼、款式種類繁多,銷售又具有季節屬性的服裝行業來說,庫存管理是極為重要的課題。有多重要呢?紅領集團的總裁張蘊藍曾表示,對很多服裝品牌來說,每銷售一件衣服,大概會產生三件庫存。

  最早的唯品會,就是通過線上方式銷售「尾貨」,從而在供需兩端提供價值——商家處理掉了庫存,節省下大量的倉儲和管理成本;消費者以優惠的價格買到了品牌商品。

  你可能會產生疑問,現在不是有C2B的反向定制模式嗎,庫存是不是一個「偽命題」?理論上來說,如果所有的商品制造都能夠實現C2B,那么「庫存」的概念確實將不復存在。

  但現實情況是,反向定制需要極強的供應鏈柔性,落地難度極大,另一方面,企業的任務不只是滿足消費者的需求,同時還在于引導消費者的需求,因此包括董明珠在內的很多業內人士都認為,C2B是一個偽命題。

  說回特賣,從去年下半年開始回歸特賣的唯品會,在哪些方面實現了升級?

  供給一端,唯品會開始深入到產業鏈上游,為品牌提供差異化的解決方案,從單純的流量分發升級到更多的關注與品牌的協同增長,為品牌提供清晰的差異化定位,幫助其找到傳統模式之外的第二條增長曲線。

  唯品會一季度財報顯示,2019年一季度服飾穿戴作為核心品類在GMV中占比同比增長16%,占到平臺總體的50%以上,經過10年的發展,唯品會在服飾穿戴上已經與超過6000家國內外品牌達成長期合作,對「貨」極強的把控能力構成了唯品會最核心的一層護城河。

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