您所在的位置:图卢兹劳特雷克 >> 新零售頻道 >> 正文
當我們聊到零售的時候,騰訊就來了

  劉穎已經記不清自己是第幾次來到廈門了,她幾乎住遍了公司所有協議酒店的各種房型,與很多酒店前臺都混了臉熟。

  她至今仍記得永輝廈門衛星倉一倉和二倉搭建初期,團隊和永輝到家的工作人員在沒有辦公場地的情況下到咖啡廳聯合辦公的場景,“幾個人坐在一起,找老板借個插座,就開始了一天的工作。有時候也會去永輝員工租的房子辦公。當時的環境確實比較艱苦,和呆在騰訊大廈的反差特別大……但來過的同學都堅持下來了,算是一種回憶吧!”

  劉穎是騰訊智慧零售永輝廈門衛星倉的運營負責人,參與了該項目從0到1的孵化。大到搭團隊(幫助永輝建立廈門智慧零售部門)、訂目標、地推獲客方案的落地,小到小程序頁面的搭建、每周推廣活動,她都深度介入過。

  “我們五位運營同學基本每周有兩三天會輪流在這邊,最忙的時候,遇到周末駐場(永輝周六要上班,所以他們希望騰訊運營人員和他們一起駐場),則可能會從上周一呆到下周一。大促前經常每天都是早十點到凌晨兩三點的節奏。”同事們經??嫘?,說她本來是為了和老公團聚才從外地調到深圳的,結果現在卻每月有一半以上的時間都在廈門出差。

  團隊持續高強度的付出,換來了超出預期的回報。

  永輝廈門衛星倉從去年10月開始籌劃,11月正式開第一個倉,截至今年1月已經擴展到8個倉,擁有20萬用戶。一個標準的衛星倉,占地500平方米,擁有2800-3500個SKU,可實現周圍三公里用戶的半小時配送。按照永輝到家廈門區域總經理陳曉霞的規劃,該項目已完成從0到1 的突破,今年3月就已經開始了從1到10的部署,預計能夠在7月前,把成本投入的費用占比控制在20%以下,到年底實現盈虧持平。

  這一切發生在半年間,劉穎自己都覺得有點不可思議。

  “第一個倉做開倉大促時,廈門都沒有設計師,福州人員也很緊缺,當時就放了一張特別簡單的圖,上面只寫了‘八五折券,點我領取’,非常簡單粗暴。”回憶起這個細節,她咯咯地笑了。

  而今,永輝智慧零售團隊人員基本齊備,經過半年的磨合,運營方面的方法論逐漸沉淀下來,永輝智慧零售團隊獨立完成運營工作,騰訊只在大方向上把把關。劉穎和團隊與永輝這幫并肩作戰的“難兄難弟”已經非常熟悉,關系都不錯。永輝運營人員一邊被劉穎的高要求所折磨,一邊卻不得不佩服一些細微的運營層面的調整所帶來的用戶體驗的改善,以及隨之而來的銷量和利潤的提升。這位平時愛叨叨的負責人也被親切地稱為“神婆”。

  “一方面是大家有過一起流動作戰的經歷,另一方面是最開始永輝自己的人手也不夠,我們幫他們做了很多工作,包括建優惠券這樣的細致活。這在其他項目,簡直是不可想象的事情,但這個項目我們真就這樣做了。”她特別強調了最后一句。

  永輝廈門衛星倉項目,僅僅是騰訊智慧零售部門與B端零售企業合作的一個案例。自2018年3月騰訊智慧零售戰略合作部正式成立以來,該部門已經通過駐場的方式,先后深度服務過十多家頭部零售企業,通過公眾號,小程序,移動支付,社交廣告,企業微信,云計算、大數據與人工智能,安全能力七大工具,助力零售業等數字化轉型。而一年間所沉淀下來的方法論,也正通過“倍增行動”向數量更為龐大的腰部零售企業滲透。

  01

  以客戶的成功為成功

  去年“930變革”中,騰訊宣布成立云與智慧產業事業群(CSIG,Cloud and Smart Industries Group),將內部TO B的業務全部整合到該事業群,TO B業務被提升到前所未有的戰略高度,正式向外界展示了騰訊扎根消費互聯網、擁抱產業互聯網的決心。

騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生

  湯道生在出任CSIG總裁不久,就不得不面對外界一個很大的質疑“騰訊沒有TO B的基因”!

  這位“騰訊云之父”一句“基因論是站不住腳的,最終決勝還是要看團隊的學習能力”就把這些負面輿論擋在千里之外。騰訊的明星產品騰訊視頻、音樂和游戲都是在“沒有基因”的質疑聲中成長起來的。這么大場戰役,他需要一些抵抗不利輿論的定力。

  經過一段時間深入TO B一線作戰的實踐,他對TO B和TO C作戰方式的不同有了更深刻的體會:

  TO C就好像空軍開飛機,“我們做產品不一定要跟每一個用戶交流,用戶直接使用體驗就可以。這就像你在萬米高空上,飛幾圈,轟炸幾個來回,炸彈就覆蓋一片”。

  而做TO B業務則更像陸軍打仗,作為陸軍將領,摸爬滾打都得會。“我們要去見每個客戶,去解釋你能幫他做什么,走完他的關鍵決策、角色,讓大家認可,才能買你的東西。如果哪些地方出問題,你就要聽他吐槽,然后不斷改進” 。

  湯道生認為,騰訊做企業服務有自己獨有的優勢,馬化騰也為他站臺,“我們的步兵還是有優勢的,就是C TO B,空軍可以支援步兵。”

  騰訊智慧零售部副總經理田江雪曾經在接受采訪時表示,To B業務是小火慢燉,不僅需要調節火候,加料減料,而且心態上也要調整,要“以別人的成功為成功”。

  田江雪所講的“以別人的成功為成功”,沖在一線的運營人員們感受更為直接。

  在加入騰訊前,劉穎曾經在別的公司負責過面對C端的電商運營業務。當時主要是To C的業務,做用戶分析,保證用戶活躍度等等。現在做To B業務,中間多了一個客戶的角色,她感覺差別很大,“雖然我們的終端還是面向用戶的,但用戶是永輝的用戶,我們更多地需要了解永輝這家企業,了解永輝內部的組織架構、優勢和劣勢、商品和供應鏈特點,以及運營方面的需求等等,我們所有的努力都是為客戶的產品而服務,所有的成交都會體現在客戶自己的小程序或APP上。”

  綾致和七匹狼項目的運營負責人姚凌鵬(騰訊智慧零售運營負責人)原來在騰訊其他業務部門,但現在轉到智慧零售部門后,需要更深入商家,去了解商家的電商和門店業務,要去巡店,與導購打交道。甚至對于“服裝吊牌上的條形碼為什么是69開頭”這樣細致的問題都要進行深入思考。

  光看GMV沒用,你得算算真正的利潤。

  綾致集團智慧零售負責人劉東岳深耕服裝行業多年,早在2014年就帶領綾致開始了數字化轉型的探索。從早期參與微信支付掃碼購,到后來為突破店內交易拓展店外交易而啟動“導購微客服”項目,他深諳服裝零售行業在不同發展階段的每一個痛點。

  單單微信公眾號導購與顧客互動時間只有48小時這件事,就折騰了半年多。“顧客可以隨時聯系商家,但商家實際上扮演的是一個‘守株待兔’的角色,只能在顧客找來的48小時內對接顧客,超過48小時,就沒辦法做營銷。”最終這個原生性的限制被曲折地規避了:通過與一家微信團隊所推薦的在離店交易方面很有經驗的商家進行共創,綾致在離店交易運營策略和KPI激勵機制設立方面獲得了很大啟發。

  而產品側、運營、流量方面的進一步優化,則始于騰訊智慧零售團隊的介入。“對于獲客、保持用戶黏性這件事,我對比了所有的平臺,只有騰訊的平臺是最靠譜的。”其中一條朋友圈廣告的投放,就直接帶來了200萬的線下銷售額。這使劉東岳感受到了實實在在的利潤提升,“大的電商平臺平均扣點5%,廣告費占15%,折扣率和活動費用大概占20%。而微信不收取任何扣點和廣告費,兩者利潤率會差40%。所以光看GMV(總交易量)沒有用,有時候你得算算真正的利潤是多少!”

  騰訊智慧零售綾致項目負責人陳浩輔算過一筆賬,以零售企業GMV中80%來自線下,20%來自線上計算,這20%中,目前平臺電商占大部分,假設騰訊WeMall(微商城)平均GMV占比能做到總銷售額的5%,計入品牌商在WeMall銷售的平均單件利潤率大概是在電商平臺的三倍,5%的3倍就是15%,所以最終雖然商家在自營平臺(微商城)和電商平臺上走的量不一樣,但帶給商家的利潤都是15%。“5%聽起來是一個很小的數字,但它給品牌帶來的價值是不可小覷的。”

  綾致時裝集團CEO DAN Friis曾經這樣表達了自己對于智慧零售的開放態度:在零售2.0的電商時代,大的電商平臺喜歡造節,雖然帶來了銷量的提升,但由于提前一個月不能出貨,所以給供應鏈造成很大壓力,最終也會對品牌造成傷害。而微商城不存在這個問題,可以隨時做生意,雖然起量會慢,但線下畢竟占據了80%左右的市場,一旦線下發力,其杠桿的力道肯定比線上來得更猛。

  騰訊只能幫你抓取用戶,不可能直接把信息都給你。

  陳曉霞可以說是一個十幾年的“老永輝”。之前數年一直在永輝云超摸爬滾打,2015年永輝云創成立,開始把超級物種、永輝到家(衛星倉)、永輝生活(社區店)這種創新業務都歸到云創旗下,喜歡挑戰的她也很自然地加入到這塊新的戰場。

  與騰訊智慧零售合作這半年多,顛覆了她不少認知。永輝傳統的廣告投放方式主要是電視和報紙,對所有用戶沒有區分,在數字化方面,往往是通過傳統的會員卡積分兌換的方式和用戶保持連接。而通過和微信團隊一起做地推、拉新、社群等活動,永輝對用戶進行了分級分層,一些促銷活動能夠更加精準地觸達用戶,實現千人千面。

  一家是互聯網巨頭,一家是線下的零售巨頭,合作中產生分歧在所難免。

  令陳曉霞印象最深的,是合作早期發生的一件事。

  當時,永輝到家為了快速獲得用戶,希望騰訊能夠把目標社區用戶的手機號碼拉一個名單直接提供給他們,這樣直接發短信、發優惠券,效果會更快。而騰訊雖然擁有十億中國用戶的信息,但出于?;び沒б降目悸?,就回絕了永輝的要求,最終選擇和永輝一起通過常規的運營方法觸達、獲取和留存用戶。

  這種“慢方法”雖然沒有那么直接,但長期來看,后期客戶留存卻是很穩定的。經過這次磨合,永輝運營人員也明白了,“騰訊做智慧零售有自己的原則,只能幫你抓取用戶,不可能直接把信息都給你。”

  劉穎印象中,雙方還在拉新的方式上發生過一次比較大的分歧。

  永輝在社區進行地推的做法往往是通過“一元購”的方式讓用戶現場下載APP或小程序,線上完成購買后,直接把商品取走。騰訊團隊覺得這種方式雖然比較直接,但是不利于提升后續用戶的留存率。配送是到家業務非常重要的一環,一定要讓用戶在第一次體驗時就直接體驗到30分鐘送達的便捷性,這樣才會復購。

  當時受KPI考核等因素的限制,永輝沒有第一時間接受騰訊的建議。不過,第二天大家就圍繞一些爭議點坐下來展開討論,最終騰訊出了新的方案,讓用戶通過小程序下單,同時拉用戶進群,而所購買商品則會在30分鐘內送到家。購買完成后,用戶還會收到一張有效期為三天的復購券。這套方案一執行,復購率就直接從之前的15%提升到30%多,提高了一倍多。

  劉穎說,當你服務的每一天都帶著一顆“敬畏之心”,去站在商家的角度考慮問題時,商家最終是能夠理解的。

  02

  不設KPI:從“失控”到“控制”

  在“930變革”之前,一個零售企業智慧零售部門負責人一天的日??贍蓯欽庋模荷銜綹蘸吞諮對鋪竿曄只偷姆槳?,緊接著下午又要見智慧零售,晚上加班理思路準備第二天向領導匯報時,卻發現各部門所講的內容有三分相像,卻又有七分不同,所以到頭來還是覺得很懵……

  當時騰訊To B業務分屬六七個部門,智慧零售業務屬于CDG,安全、地圖、醫療、智能平臺團隊屬于MIG,在線教育屬于SNG,騰訊開放平臺中To B的部分則屬于OMG?;乖⑸諮恫煌哦酉蟯患業縲毆就乒閽貧說娜肆呈侗鴟?,因為價格不同,而引起客戶投訴的事件。

  BG重組,B端業務全部整合到CSIG事業群后,智慧零售、智慧醫療、智慧教育等To B業務都有了專門的部門來承接,B端客戶再也不需要和六七個部門對接,力出一孔,溝通效率大大提升。

  和阿里體系的店小二有很強的KPI考核不同,騰訊智慧零售團隊目前不設KPI。在陳浩輔眼中,團隊的角色更像是個中立的第三方咨詢,在沒有包袱的情況下利用騰訊的內部資源和工具幫助客戶實現數字化轉型,雙方甚至會共創一些新的產品。

  陳浩輔有著多年的咨詢經驗,服務過不少大的TO B客戶,但加入智慧零售部門后,他覺得更接地氣了。

  過去在麥肯錫擔任戰略咨詢顧問時,他扮演的是一個全才型顧問的角色,也需要駐場去幫助客戶發現和解決問題,但輸出的更多的是策略方向上的解決方案,給客戶一個方向,受限于項目的時間限制,咨詢顧問不一定能深入參與項目落地階段。

  從項目團隊的組成來看,現在團隊中都是具實操經驗和能力的運營經理和產品經理,基本上幫客戶出方案后,就可以直接落地了 “對外必須深入客戶業務,對內則要更了解內部跨部門的所有產品,不光我個人,整個團隊都有一個很陡的學習曲線,每一天都在這樣的環境下高速成長,既有挑戰,又有成就感。”

  馬化騰是凱文-凱利《失控》的極度推崇者。他曾在7年前與KK的一場對話中,試圖尋找失控和控制的平衡點。

  彼時,中國很多互聯網公司往往成也失控,敗也失控,一方面靠著引爆失控的力量獲得高速成長,另一方面不少企業最終的敗局也緣于失控。外界流傳著一些關于“騰訊是否失控”的質疑的聲音。

  馬化騰當時最擔憂騰訊內部的管理問題,員工人數增加非???,總數已突破兩萬,光2011年就增加了60%,文化的稀釋會給管理帶來很大問題,企業內部可能各據山頭,產生很多矛盾。

  那場對話中,據說是受到KK“在互聯網領域,想要強制性控制是沒有用的”觀點的點撥,馬化騰最后悟到騰訊發展的一種可能性:對于相對清晰的成熟的業務,宜采用比較穩健的控制的管理方式。對于處于模糊地帶的新興業務,則讓其處于失控狀態,鼓勵自下而上的客觀的創新;一旦業務成熟,則不能完全失控,而要依靠成熟的業務幫助它。

  這套方法論當時已經有一個很好的范例:微信并不是誕生于成熟的無線業務部,反而是在廣州研發中心誕生。而一旦它成形,騰訊就會在內部打通QQ、微博、社交網站等各種資源,實現聯動。

  今天,騰訊對于智慧零售的態度也是先讓其處于失控狀態,自由孵化,不設KPI,通過放權的方式,“讓前方看得見炮火的人做決策”。而當產品做到一定程度且產生價值,公司再投入更多人力物力給予輔助支持,進入可控狀態。

  在這種的“失控”狀態下,一線工作人員的創造性得以最大程度的發揮,與B端企業一起碰撞出很多智慧的火花。“導購三律”就是騰訊運營團隊在和綾致公司產品共創時產生的思維火花。

2頁 [1] [2] 下一頁 

關注公號:redshcom  關注更多: 騰訊