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騰訊:用2B的工具 把零售這門2C的生意做好

  騰訊是“2B”還是“2C”?

  在今年兩會上接受采訪時,騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰給出了答案:產業互聯網首先是做2B和2G的生意,但希望2G最終還是回歸到2C。

  在去年的10月31日,馬化騰公開發表《給合作伙伴的一封信》時也再次重申騰訊將“扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網”。

  與生俱來的2C基因,現在成為了騰訊2B最鋒利的武器。

  在近日的微信公開課零售專場上,企業微信團隊也傳達了做好2B生意的一個信息—— “用2B的工具,把零售這門2C的生意做好。 ”

  這個工具,企業微信承擔了比較重要的角色。在現場,企業微信首次推出了“智慧零售四錦囊”——智慧會員服務、智慧門店管理、智慧產業連接、智慧辦公協同,以助力零售企業更好地觸達消費者、實現數字化轉型。

  目前,超80%的中國500強企業已開通企業微信,其中零售行業百強企業有81%都在使用。

  正如馬化騰所說,在本質上,不論是B端還是G端,最終都是為C服務。在所謂的互聯網回歸產業、回歸工具本質的下半場,騰訊的2C基因恰恰是所有互聯網企業中最強的。

  在智慧零售中,任何的銷售方式依然要以消費者為中心。

  鎖住顧客

  “我戰勝了所有對手,卻輸給了時代。”大潤發董事長黃明瑞離職時說。這家19年不關一家店的大陸零售業銷冠,最終落到了被并購的命運。

  這仿佛也喻示了傳統實體零售在互聯網革命下共同的窘迫境遇——客流量不斷減少,消費者在上網搜索信息比較產品的環節,就會被線上渠道攔截。

  作為一家移動通訊連鎖企業,迪信通在1993年開始賣BP機賺了第一桶金,起步階段甚至早于互聯網創業的第一波浪潮。到2014年港交所主板上市,迪信通目前已經覆蓋了25個省市,擁有1500家零售門店。

  迪信通走過了零售行業進化的陣痛期。

  互聯網技術突飛猛進,日益豐富的線上銷售渠道能為消費者提供足夠多的選擇,零售走向買方市場。這意味著, 原先零售商只關注商品成本和利潤的做法走到了死胡同,如何在全渠道以消費者為中心提供更好的產品和服務成為了新的命題。

  對于原先的迪信通而言,與消費者產生聯系的方式僅在于其進店時,把消費者的信息錄入系統,由于沒有任何信息和畫像,只能盲目推銷。即便是交易行為發生后,顧客離店,幾乎也意味著和這個顧客失去了聯系,很難有后續的主動服務和精細化推銷。

  用戶在買完手機的一定期間內,在手機的使用上會產生許多問題,但大部分用戶卻不會因為這些細枝末節的問題主動找迪信通的導購進行溝通。

  盡管在微信普及之后,成為了比電話更便捷的溝通手段,但用個人微信進行推銷會引發客戶的反感,并且在高流動率的銷售行業,導購的離職也意味著顧客和服務的流失。

  如何能在把用戶數據沉淀在企業側的情況下,提供后續的服務運營?這是迪信通的瓶頸,也是整個傳統零售行業共同的難題。

  他們選擇了擁有2C基因的騰訊來打造全渠道零售。

  “線下零售企業會以為做個網站把商品掛上去就是擁抱互聯網,但是我相信沒有人會在迪信通網站上搜索手機,肯定是上京東和天貓。只有人拉人才會產生黏性。”白雪說。

  他把迪信通的線上運營歸納為四個步驟:

  通過企業微信讓“員工在線”,跟顧客個人微信進行連接、運營;

  再通過小程序把“產品在線”落地;

  只有員工和產品都在線,顧客才會“在線”,發生購買行為;

  最后通過企業微信做系統的支撐,做員工的“管理在線”,對員工業績分配等進行管理。

  “ 零售行業永遠要解決的就是成本、效率、體驗這三件事。在騰訊的體系里面,包括通過企業微信與顧客個人微信連接的過程中,解決了體驗和效率問題。”白雪說。

  在他看來,商家不停地促銷會讓用戶反感,但企業微信的目的明確——就是服務和推銷。在消費者對這一定位有心理預期的情況下,員工統一以品牌的形象展示,能夠獲得品牌背書的能力。

  而導購列表里的客戶會被沉淀在企業側,離職員工的用戶會安排新人來承接,也相當于積蓄了一個龐大的企業私域流量池。

  企業微信團隊用 從“單兵作戰”到“炮火支援”形容企業微信對導購的重新定義:“通過企業微信添加了顧客微信之后,可以跟微信生態以及CRM打通,獲取消費者身上的標簽,比如之前在哪幾個渠道買過手機、接受過服務等。這些信息可以告訴導購應該怎么去服務。”

  企業微信在拉新、留存的環節上,相比以往更好地鎖住消費者。

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