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阿里不愿醒來的社交夢,釘釘CEO陳航能實現嗎?

  可最終,工作人員短期內迅速的擴張、無法長期奏效的拉人戰術以及尚未從根本上與微信區分開來的同質化問題,共同導致了來往最終的“涼涼”。

  目前來看,Real如我應該是吸取了來往太過于高調的教訓——目前只是在阿里內部小范圍體驗和推廣,甚至需要邀請碼才能體驗使用,目前并未有大量邀請碼流出,導致諸多媒體人士也在各種圈子“求碼”而不得。

  而且,從阿里官方、高層到公關,無一人為其站臺。阿里一位內部人士甚至對鋅刻度表示:“也是看到了媒體消息才知道有這個軟件。”

含著金湯匙出生的來往也難逃涼涼

  來自釘釘的成功經驗

  除了吸取來往的失敗教訓,釘釘的成功經驗,也不時被無招提及,人們有理由相信,這些成功經驗,也會被用在Real如我身上——從這個角度來看,外界對Real如我的命運,會多出一些信心。

  來往項目關停后,阿里的社交夢卻并沒有停下,時任阿里CEO的陸兆禧出局,但無招帶著團隊回到湖畔花園,帶領7人團隊開始做起了釘釘。

  失敗讓無招備受打擊,卻也讓他同樣意識到了一個問題: 他們這幫人不懂社交、通訊和用戶型產品。 

  無招發現,在阿里內做產品很容易發生太過著急的情況,而這與阿里本身強勢的電商優勢有很大關系。在巨型平臺和資源的依托之下,阿里后來創業的電商類產品都能夠迅速成長,所以給他們一種戰無不勝的錯覺。

  可事實上,電商的優勢并不是在任何一個領域的創業都能起到作用。 而來往,無疑就是敲響警鐘的一次重要節點。

  一開始,釘釘只有一個內部代號,叫工作圈。 在調研階段,釘釘所有員工都扎根到了中小企業當中,觀察企業和里面的員工。 很快,他們找到了企業共同的痛點,錯位化競爭,決定將釘釘的定位設為只解決中小企業的真實需求。

  盡管沒有來往發布時,那般驚天動地的拉人大戰,也沒有10億推廣費用,但在聚焦產品核心功能之后,釘釘的成功便是順水推舟的事情了。

  就在一個月前的釘釘未來組織大會上,無招宣布了釘釘的最新成績。“截至2019年6月30日,釘釘用戶數破兩億,企業組織數破1000萬。剛剛宣布大家看我沒有笑,其實我在心里偷著樂。”

  其實,釘釘的成功經驗,其實最終都可以歸為幾個字——錯位化競爭。更重要的是,在時間上領先了微信一步。在釘釘推出1年多后的2016年4月,微信才推出了“企業微信1.0”版。

  從這個角度來看,盡管人人網之外,校園社交沒有成功的產品。但一方面,Real如我從校園社交市場入手,可以說是跟微信、QQ打了一個錯位競爭;另一方面,時間上也并未落后于其他競爭對手。

釘釘初始團隊

  總結:銜接和留存,仍是校園社交的痛點

  除了Real如我之外,京東數科開發的“梨喔喔”,字節跳動收購的“Biu校園”也都展現了對校園社交的野心。找到突出的特色,是這次必須解決的問題。

  據鋅刻度了解,當前Real如我呈現出的幾個功能當中,點亮人臉、智能相機和角色聊天算是能夠凸顯而出的特色。對比目前市面上95后、00后鐘愛的社交軟件,我們能夠發現擁有個性化競爭點的社交軟件總是能夠迅速脫穎而出。

  因此將釘釘已經成熟應用的人臉識別技術嫁接到Real如我的點亮人臉、智能相機功能中,便能形成獨具特色的一大賣點。

  除此之外,無招還需要把人人網也未能解決的社交裂變問題解決掉。盡管校園市場廣闊,但校園里的人終將會走向社會,同一撥人對于校園社交的需求便會出現斷層。

  做個大膽的猜想,也許釘釘之后,無招選擇切入校園社交領域的原因,正是為了抓住從校園到職場的這一撥人,可如何銜接和留存,仍然需要攻克。

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