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重組100天,阿里的“造風”實驗

  在阿里巴巴20周年活動上,馬云留下“造風者”三個字,卸任董事長一職。

  對于萬億市值的阿里經濟體來說,如何保持顛覆式創新,是留給繼任者的難題,也是“造風者”三個字的深意。

  過去阿里在B2B業務上創造了淘寶、天貓等電商新業態,又在此基礎上創造了支付寶、阿里云、菜鳥物流等新物種。

  互聯網巨頭如何擺脫成熟業務的路徑依賴?如何持續保持這種力度的創新?對于阿里萬億規模的經濟體來說并不容易。

  不過,在阿里最近一輪組織調整新成立的事業群中,有一支不被人注意的BG,擔當了阿里創新先鋒的角色。

  在互聯網大公司中,成立創新實驗室或者創新業務部門屢見不鮮,但是類似阿里成立創新業務事業群,而且是直接向阿里集團董事局主席兼CEO張勇(逍遙子)匯報,這種量級的動作在國內還是唯一案例。

  阿里的這一變化,起緣于100天前。

  6月18日,張勇宣布重組阿里巴巴創新業務事業群,由朱順炎擔任總裁。曾經創新成功天貓、盒馬等業務的“造風者”張勇,將探索創新的這一重任,交給了“老人新兵”朱順炎。

阿里創新業務事業群總裁 朱順炎

  據內部知情人士向Tech星球透露,對于新成立的事業群,阿里內部只給到一句話,“充實創新業務的領導力量和組織保障,持續創造一個又一個風口。”這句看似簡單的話意味著,一個事業群要以創新作為唯一發展目標,承載阿里巴巴創造未來的任務。

  Tech星球獲悉,如今事業群的序列里已經有VMate、天貓精靈、夸克、唱鴨等,跨越不同領域的新產品。

  一個體量大、業務成熟、要持續發展102年的大公司,怎么面向未來尋找機會?如何在大組織中為創新松綁,在這其中跑出下一個釘釘、盒馬?

  這是阿里內部和外界,都期待的答案。

  一次談話促成“創新先鋒”

  按照慣例,每年雙11之后,阿里都會進行一輪組織調整。高管輪崗、擁抱變化,是阿里保持組織活力的法寶。而這次發生在618之后的架構調整,顯得有些出人意料。

  朱順炎向Tech星球介紹,這次變化實際源于他與逍遙子的一次對話。在阿里財年結束后,每個業務負責人都要和逍遙子溝通業績情況,朱順炎向他講述了去年UC做的一些創新項目,逍遙子覺得不錯,很有意思,“那就做大一點”。

  實際上,UC孵化的一些產品甚至突破了阿里的經驗,比如,在印度孵化的小視頻社區產品VMate,拿到了阿里集團過億美元的投資。經過一年多的發展,VMate月活用戶超過3000萬,在Google Play的累計下載量已經達到1億次。

VMate產品

  “新業務符合公司的發展方向,這些人又有能力和熱情去做這個事情的時候,阿里是支持你的,就這么簡單。”朱順炎說。

  此前,阿里創新業務事業群由逍遙子直接領導,包括釘釘、盒馬、天貓精靈等阿里核心的創新業務及產品。朱順炎所說的“簡單”,是逍遙子在阿里內部推動的“因人設崗”。

  創業老兵朱順炎,在互聯網領域幾乎干遍了所有的崗位。在武漢自主創業、加入UC管理業務,到掌舵創新業務事業群,“總結我的第一個特點,就是我做創新的決心特別大。”

  朱順炎經常自嘲說:“反正都這么老了,我很有耐心,不用在今天非要證明自己”。這種耐心為創新業務發展構造了一個良好的環境。不過在組織調整、保障戰斗力上,朱順炎動作很快速。

  在重組創新事業群后僅一個月,朱順炎調整升級組織,劃分七大事業部,融合了大UC的旗艦業務板塊,天貓精靈和VMate等明星產品,夸克、唱鴨等創新孵化產品。

  “我要給大家一個承諾,回到創業狀態,再干五年,到達自己的新高峰!”在創新事業群年會上,朱順炎曾這樣表示。朱順炎正帶領年輕的阿里創新業務事業群,進行一次內部創業。

  阿里想要的:尋找未知的可能性

  后喬布斯時代的蘋果、移動化轉型的微軟,在早期都遇到過顛覆式創新的“墻”。這是由于大公司整體轉型的成本過于高昂,于是“公司基因論”因此誕生。

  《創新者的窘境》一書中對此有過總結:已經取得成功的巨頭往往擅長延續式的創新,更善于在當前很賺錢的模式上,提高產品性能或服務體驗。而破壞式創新則能夠幫助挑戰者打開新的市場,從而擊敗成功的巨頭,進一步占領原來的市場。

  大公司更習慣于路徑依賴的延續式創新,自身缺乏創新的動力和勇氣,這一點在阿里身上卻是個特例。早期有淘寶、天貓、支付寶,近兩年有釘釘、盒馬,阿里不斷有現象級的產品涌現,形成了履帶式的業務推進模式,也積淀出“因為相信,所以看見”的組織文化。

  今年4月,逍遙子在清華大學分享了對創新、創造的思考以及“造風者”的四大特征:始終面向未來尋找機會;不追趕風口,而是創造風口;造風者永遠來自更年輕一代;偉大的企業必須解決社會問題。

  “老逍提出的要求是,找到用戶產品的變量,有創業思考和用戶洞察。”肖成志是UC資深的產品負責人,曾自主創業,如今又回歸,帶領一個情感類的新項目。在他的創業經驗中,做一款能夠商業化的新產品并不困難,但那不是阿里想要的。

  找到用戶產品的變量,意味著必須拋棄確定性,去尋找未知的可能性,必須從0到1,而且要選擇有大DAU潛力的產品賽道,做有社會價值和影響力的產品。

  在很多人看來,大公司創新稱為豪華創業,資金、資源和人才的助力確實非常有效,但是仍然逃脫不了延續式創新。即使是孵化出抖音、被稱為“APP工廠”的字節跳動,其布局的新產品在離開內容分發這個主賽道,也難言成功。

  阿里所需要的變量,是獨立生長出全新的業務形態。

  朱順炎給創新項目提出了三個原則:第一、獨立思考,不依賴原有業務資源和路徑;第二,從小到大,相信新生事物的生命力,有耐心從0到1;第三,樹立英雄,打破大公司體系內的求穩狀態,激勵個人英雄出現。

  尋找變量,首先要找到靠譜的人。“老人做新事”是朱順炎的思路,這也是他總結出的方法論:“讓年輕人實現他們的夢想,我做創新項目的門檻和磨刀石。”

  加入阿里3-5年的員工已經證明了自己,對業務非常了解,而且能夠很容易組建小團隊,可以更專注的服務用戶需求。于是,創新業務的產品經理有的來自國際業務,有的則是商業化業務轉型,其中以85后的年輕人為主。

  并不以出身論英雄,朱順炎認定數據會說話。“用戶會給產品投票,我不給錢你還能把數據做上來,那你肯定是牛的。”

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