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探尋新零售的深坑與機會

  現在流量很貴,100個人進入商圈,20個人進店,可能10個人試過,最后有4個人購買,2個人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸,激發出了新零售。

  回想2016年“新零售”初被提起時,已經過去三年,這期間究竟發生什么改變,你賺到了么?

  這里,我想從一個老故事說起:多年以前,一位美國超市老板對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布(寶潔旗下爆款產品)一賣完,新貨就到,不必每次再走訂貨的手續。”

  寶潔公司十分配合,甚至將兩家計算機連到一起,做了一個尿布自動補充系統。

  不久,寶潔公司將這個“尿布”系統推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Wal-Mart)。

  沃爾瑪以開放的姿態擁抱了這個“尿布”系統,并將更多品類連接進來,后來越做越大,漸漸成了全球零售霸主;凱馬特試用一段時期以后,取消了續費,霉運來得很快,這家百貨公司后來遭遇了破產,被西爾斯百貨(沃爾瑪之前的美國零售霸主)并購之后,2018年西爾斯也垮掉了。

  那段時期,“尿布”系統(自動化的供應鏈)就是新零售。

  進入電商時代,在消費場景不斷重構的大背景下,現今你覺得“新零售”是什么?我簡單做一點歸納:

  第一階段

  最早提“新零售”的阿里電商認為,線上會員是新零售的核心,“要把會員變成可以運營的資產”,不同等級會員享受不同組合的“服務包”,要使用戶有“特權感”。

  第二階段

  雷軍將“新零售”視作效率革命,要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,同時將(線下)體驗、(線上)價格優勢做到極致。特斯拉的做法與之類似,2019開年以來,特斯拉將取消一線銷售提成,逐步關閉線下門店,特斯拉電動車的所有銷售,將轉向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。

  第三階段

  科技賦能零售,比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資,無人貨架一度大量鋪開,聲勢很高,但終究未能成為主流。

  第四階段

  “紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量,孵化紅人、產出KOL(意見領袖)很快成為主流營銷策略,比如京東商城今年要投入至少10億資源,用于孵化TOP紅人,而且專門設置了“京品推薦官”。

  如此看來,新零售究竟“新”在哪里?

  無非是買家更舒服,賣家更賺錢。

  可是,為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服?

  “新零售”有一個深坑

  有人發問,“新零售”最大的坑是什么?我說,是沒有常識。

  盒馬鮮生一直被視作“新零售的網紅公司”,這個新零售的最主要特征集中在兩點:

  一是盒馬重新定義了“新鮮”,以前家里買肉、蔬菜,要買一周或者三天,現在通過盒馬,可以只買當天的菜,也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了。

  二是用戶頻繁購買,沉淀了海量用戶數據,只要數據足夠多,賣家可以比用戶自己更了解用戶。

  阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前,定了四條剛性標準:第一,線上交易要大于線下;第二,線上每天的單店訂單量要超過5000單;第三,App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;第四,在冷鏈物流成本可控的背景下,實現30分鐘送貨上門。

  這非??佳樵擻芰?,成本管控的難度特別高,至今,盒馬鮮生很多的店是虧錢的。

  更重要是,盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意,范圍大了,效率(承諾)難保證。

  可是,3公里范圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高,但用戶流量、實際需求就這么大,賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。

  歸根到底,這是賺效率、賺運營的錢。

  你的綜合成本有一個警戒線,你要繃得很緊,稍不留神就可能出現虧損。

  哪怕你在數據算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上,下足了功夫??墑?,物理的極限(用戶流量)還是在那里,始終在那里。

  如果有競爭者(比如美團買菜)進入,區區3公里范圍內的狹窄戰場,局面就演變成了一場“茶壺中的戰爭”,價格壓到骨頭,最后是消費者都賺到了,賣家只能沉淀一點流量而已。

  這種新零售模式,是在“(下有)緊繃的成本警戒線”與“(上有)確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

  相比之下,小米公司所推動的新零售和效率革命,是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐,小米手機可以利潤很低(凈利潤率不超過5%),但高毛利率的周邊產品(諸如耳機、手環、充電寶等)可以進行補償。如果沒有這一前提,小米那種新零售模式怕是也難以持續。

  蘋果的線下體驗店,無論如何算不上新零售,這還是一家傳統品牌公司,賣東西主要依賴于非常優質的產品,然后用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區,靠人流量獲客。

  可是,蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢,因為不斷升級技術體驗、迭代產品、完善產品組合,蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件(精致的產品矩陣)賺錢,軟件(數字產品和知識產權)賺錢,流量本身也是利潤來源(Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費)。

  如此看來,你能說國內那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售更好嗎?

  “新零售”有一個深坑,很多人像關在一個黑箱中想問題,但商業的維度并不是只有速度和效率。

  很多大家都看好的網紅品牌、商業模式,或許已經逼近一個難熬的極限。

  零售本質:搶現金流量,賺金融的錢

  如同前幾年的共享經濟、互聯網金融,新零售也使很多人再次重復了“風口之下,盡做蠢事”。想到的都是錯的,看到的都是表面現象。

  比如,新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎?

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