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阿里腾讯京东美团鏖战新零售

  2020或将成为中国零售业变革的一大节点。

  自从马云在2016年云栖大会抛出“新零售”的概念后,腾讯、京东、美团等巨头企业纷纷跟进。在资本助推下,原本“辛苦且利润微薄”的传统零售业,快速变成一个入局者众多、创新频出又不乏复制跟风的大战场。

  很快,“新零售”进入一个瓶颈期。

  在业内人士看来,新零售是利用数字技术提升传统零售的运营效率?;チ笠迪胍晌沉闶鄣?ldquo;水电煤”,关键在于打通企业底层的核心数据。但现阶段线上企业对传统零售的参与,仍以探索、实验为主,且互联网企业“跑马圈地”的流量思维,在传统零售“重毛利”“重运营效率”的逻辑下似乎难以为继,整个行业站在了十字路口。

  是继续烧钱投入扩张地盘,还是向运营要效率尽早实现盈利?在经历了不计成本的探索实验之后,新零售已经到了比拼盈利能力的“中场时刻”。

  突如其来的新冠肺炎疫情,似乎给整个行业的发展按下了“快进键”。特殊环境下,需求侧被改变、线上订单量暴增,使得线上线下的边界又一次被打破。

  此时,行业更需要一次“中场复盘”:过去三四年绕了哪些弯路?如何才能让新技术在各场景实现融合、落地;如何才能在技术驱动下实现盈利;如何找到更好的商业模式?

  1 蒙眼狂奔:绕了哪些弯路

  没有人能否认盒马在这次疫情期间的表现。

  2月15日晚间,盒马总裁侯毅在朋友圈发文称:北京下雪、武汉封区,盒马将突破原来的配送模式,改成社区团购。这是否意味着,此前宣称不做前置仓、生鲜小店与社区团购的盒马,要打破承诺做社区团购了?

  很快,这一消息被盒马相关人士否认。该人士表示,所谓的“社区团购”和与餐饮企业“共享员工”相同,只是疫情期间的一个尝试。但随即,盒马就推出3万人招聘计划,仅一周时间,就已有6000员工在盒马上岗。

  撇开疫情期间线上订单暴增,盒马是否有如此大规模的用人需求?

  在侯毅的规划中,2020年盒马原本就要加速发展。早前侯毅曾告诉《中国企业家》,“2020年,盒马要加速对已经进驻的城市扩大覆盖面。”北京目前已有27家门店,侯毅彼时希望,盒马2020年至少能在北京开到50家,再新增进入城市1~2个。同时,盒马即将推出第八个业态,且“这个业态与生鲜相关”。

  但疫情打乱了盒马的计划。此前,盒马虽然犯了一些错误,不过这些错误很快在2019年得到厘清,用侯毅自己的话说,盒马是自己填了自己挖的“坑”,所以对于未来,侯毅与团队都是自信满满。

  2016年1月,盒马第一家门店在上海金桥落户,成为“新零售”发展的重要注脚。当时的背景是,传统商超受到电子商务的影响连年低迷,同时互联网也遇到了流量的瓶颈。

  “电商发展很多年,唯一还没啃下的骨头就是生鲜。生鲜标准化程度低、运营成本高,客单价也难以提升。”科尔尼管理咨询公司大中华区总裁贺晓青告诉《中国企业家》,在她看来,盒马算是第一个用“新零售”的方式跑出来的生鲜电商样板,也正因此,效仿者众多。

  2018年1月,京东旗下生鲜超市7FRESH正式营业,彼时的京东刚完成新一轮组织架构调整,原集团CMO徐雷成为仅次于刘强东的二号人物。王笑松调任京东生鲜事业部,全面负责7FRESH项目,直接向徐雷汇报。这样的人事任命足以彰显京东发力生鲜业务的决心,此前王笑松曾为京东在3C业务上攻城略地。

  与阿里巴巴相比,京东的优势在于强有力的物流体系。在生鲜领域,京东1小时达与次日达的到家服务尤为关键,然而京东7FRESH却因内部的频繁变动难以理顺。

  2018年12月,京东将业务划分为前台、中台和后台三个部分。在前台端,京东商城生鲜事业部与7FRESH合并,统一归王笑松领导。当时有分析认为,此举意味着京东旗下的两大生鲜业务板块终于统一。但好景不长,仅过了几个月,王笑松就被调离,本就发展缓慢的7FRESH被完全搁置,甚至传出要被“变卖”的消息。

  另一家在新零售步履蹒跚的是美团旗下的小象生鲜,但与7FRESH相比,美团算是及时止损。

  2018年10月,小象在常州三店同开,几乎与此同时,小象生鲜时任负责人姜跃平离任。随后,陈亮接手美团大零售业务,人士变动的背后往往意味着业务战略的调整。

  2019年春节,美团买菜正式上线,竞争对手也由“盒马”变成了“每日优鲜”。同年4月,小象生鲜陆续关闭低线市场的5家门店,至此只留北京的两家“试验田”。不过,疫情期间,美团买菜同样出现订单激增,疫情之后是否能够延续这一势头,值得观察。

  2019年4月,盒马的“加盟商”——“三江购物”发布业绩公告,更是暴露了盒马的盈利窘境。根据公告,盒马的坪效在1.2万左右,与此前盒马公布的坪效5万相去甚远。同时有媒体曝出,“永辉超市也对部分地区的‘超级物种’下达了盈利通牒”。虽然这一消息被永辉否认,但盈利显然已成为新零售企业绕不过去的命题。

  “实际上生鲜超市本身就是培育期较长的项目,”一位盒马某大区原负责人告诉《中国企业家》,这意味着,企业要给予更多的耐心和支持,“一般而言,开一家盒马门店要投入3000万成本,第一年又会有几百万的亏损。”

  “传统零售的利润本来就非常微薄,再加上到家的配送成本,就必须有更高的客单价做支撑,这也是盒马等生鲜超市定位中高端客户的原因。但这一部分用户本就有限,低线市场更是缺少对中高端门店的大量需求。”贺晓青告诉《中国企业家》,在她看来,生鲜商超集体“呛水”都在意料之内。

  一直以来,新零售的玩家大体可分为两类:

  第一类是线上转战线下的互联网企业。在这其中又有两种情况,to C端的生鲜玩家(包括前置仓模式的生鲜电商企业);以及“阿里新通路”、“京东零售通”为代表的想要通过技术打破传统零售经销商体系的to B公司。

  第二类就是主动求变的传统零售企业,如物美的创始人张文中二次创业建立多点Dmall,永辉超市积极布局的“永辉云创”。

  “相比传统零售企业,互联网公司虽离技术更近,但却缺乏最起码的零售经验,”新零售专家鲍跃忠直言,“整个新零售还处在探索阶段,需要不断迭代。”

  曾有业内人士向《中国企业家》透露,一些互联网企业研发的系统根本无法落地。在好邻居CEO陶冶看来,传统零售企业更了解自身需求,互联网企业在搭建数字系统的过程中,必须与零售业主一样,时刻“扎根”在线下,如果难以做到,主动权还需给到门店。

  盒马内部对运营模式的讨论也从未间断。值得一提的是,侯毅就曾在是否做“前置仓”的问题上摇摆不定。

  2019年3月,侯毅突然宣布要在京沪做前置仓模式的盒马小站。所谓前置仓模式,即生鲜零售所采取的仓配模式,它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心。但数月后,侯毅又叫停了这一项目。

  “当时看前置仓发展得很快,我自己内心也不坚定,但经过一段时间的探索,我依然认为,在生鲜电商的模式下,前置仓无法解决‘因SKU有限所导致的客单价低、损耗率高以及毛利率低’这三大问题。”

  “现在很多生鲜电商都说自己毛利很高,但据我们了解,他们把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是简易包装,人工成本都会导致毛利锐减。”因此,侯毅决定暂停盒马小站。

  “生鲜电商的确具备很强的流量价值,但这个流量到底有没有能力变现还需要考量,我们也希望能够找到解决方案。”侯毅向《中国企业家》表示。

  2 核心问题:谁能真正实现盈利

  侯毅的观察从另一个角度暴露了新零售的另一大问题——对于零售运营效率的提升,数字变革是否有效。这直接决定了新零售企业能否实现盈利,显然是一个核心问题。

  “现在各领域to VC的心态都太重了。”在嘉御基金董事长卫哲看来,从O2O到共享经济,都过于看重用户体验。“生鲜电商企业在发展初期,恨不得连一根葱、几个鸡蛋也送,用户体验是很好,但牺牲了效率。”

  卫哲告诉《中国企业家》,前置仓在生鲜电商的语境下,有一条“35元”生死线,如果客单价不能达到这个标准就不能盈利,“目前还没看到哪家生鲜电商企业的‘单仓效率’能真正跑通”。

  新零售究竟“新”在哪里?曾有业内人士对《中国企业家》记者直言,“在盒马藏匿于门店之后的东西”。

  从感官来看,盒马鲜生与传统商超不同,在超过4000平方米的店铺中,设置了超过30%的餐饮区域,“生熟联动”的模式也被看作盒马能够拥有“高客单价”的主要原因之一。

  此外更重要的,盒马门店的背后是巨大物流中心。“仓店一体”的模式,使得盒马具有流水线一样的店内物流,分秒更新的电子价签背后,也对接着智能化的数字系统,以保证线上线下库存、价格的统一。而这一切都因为盒马有着强大的互联网基因。

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